Conviértete en el cambio que quieres ver en el mundo

 

Angel_Medinilla_Aloa

“Conviértete en el cambio que quieres ver en el mundo”. El autor de esta frase, Gandhi, poco tenía que ver con los términos ‘Management Ágil’ y sin embargo, al parecer, esa frase encierra mucho de la filosofía de este novedoso sistema de gestión empresarial. David Medinilla es gestor y consultor senior en Proyectalis desde hace 17 años. Estos días se encuentra en Pamplona para ofrecer un curso a trabajadores de empresas de tecnologías de información, dentro del proyecto TRANSTIC. Para Medinilla la empresa debe ser constituida por un equipo unido y motivado para alcanzar un fin. Afirma que Gandhi y el Dalai Lama nunca dieron una orden a nadie y arrastraban masas. Así debe ser un gerente de empresa. El jefe y los subordinados ya no existen. ¿O sí?

-¿Qué tiene el ‘management agil’ que no aporte otros sistemas de gestión?

-La gran mayoría de las empresas modernas siguen utilizando los mismos paradigmas de gestión que a principios del siglo XX. Señores arriba que piensan y señores abajo que siguen órdenes y procesos. Eso estuvo bien en el siglo XX al pasar de la artesanía a la producción en masa. Pero hoy ese problema ya no existe. En países del primer mundo ya no podemos competir con producción en masa, es necesario ser creativos y flexibles. Dar órdenes no te hace innovador. Si tienes que diseñar el martillo del futuro no lo vas a conseguir dando órdenes. Pero sí con un equipo. El trabajo individual es algo a extinguir. El control mata el equipo. El ‘Management Ágil’ propone un modelo de gestión catalizador, es decir, sacar lo mejor del equipo. Muchas veces tenemos miedo a dejar libertad a los trabajadores. El gerente debe crear esa energía creativa para cumplir el objetivo de la empresa.

-¿Qué cualidades debe tener el gestor?

-Debe ser un motivador. La motivación del trabajador del conocimiento está ya muy estudiada. Hay mucha psicología detrás. Si consigues motivar a tu gente tienes el 90% hecho. Es mucho más fácil motivar que desmotivar.

-Así, el talento se despierta.

-Totalmente. Y además se lidera. El ‘líder’ en la literatura viene siempre representado por un jefe y no es así. Debe ser alguien a quien admiras por sus valores, por su actitud, por su saber hacer. Cuando piensas en Martín Luther King, en John Lennon, en Gandhi, en el Dalai Lama… No te los imaginas diciendo: “Haz esto y hazlo para mañana”. Los líderes carismáticos dan ejemplo. El Dalai Lama te muestra sus ideas. Gandhi decía: “Conviértete en el cambio que quieres ser en el mundo”. Para mí el gerente debe ser un ejemplo en su equipo. Que inspire pero no con palabras bonitas, sino con acción. Ir más allá de mensajes motivacionales en las paredes. Si hablas de unos valores y actúas de manera contraria desmotivas. El gerente no es el más listo, es aquel que sepa motivar. Es importante el respeto y la admiración entre iguales. Ya no debe haber subordinados.

-¿En qué consiste el ‘Management Ágil’ aplicado al software?

-No quiero cerrarme al mundo del software. Estas metodologías comenzaron en empresas de software pero se pueden aplicar a todo tipo de negocio. Hay innovaciones en el sector automovilístico y lo podemos trasladar al textil. El ‘Management Ágil’ puede servir para todo. De hecho nos consultan desde cadenas de supermercados hasta colegios. La idea es ser capaz de adaptarse a un entorno. El ‘whatsapp’ ha conseguido reinventar el mercado. Debemos cambiar mucho más rápido que el avance de la tecnología. Las empresas tecnológicas se reinventan varias veces al día. Amazón saca 1000 nuevas funcionalidades de producto al día. Eso es ‘Management Ágil’ en software. En empresas de automóvil escandinavas están cargando software en los coches de tal manera que los coches se actualizarán. El coche que has comprado ya no será el mismo, podrá actualizar su sistema operativo, como los móviles. Un Mercedes Benz tiene 30 veces más líneas de código que un avión de combate o uno de línea. Hay software en Internet, en los coches, en las televisiones… Esto nos permite interactuar con el producto mucho después de que haya sido creado.

-¿Y cómo se pueden reinventar los sectores menos tecnológicos?

-Por ejemplo, el sector textil. Zara, en Indonesia, en lugar de pedir 3000 chaquetas y rezar para que se vendan, ya sólo pide 10. Si esas 10 se venden, en 72 horas llegarán a la tienda muchas más. Eso permite a Inditex no dejar ropa sin vender. Eso es agilidad. Quince días después de la Semana de Moda de París, las tiendas de Inditex ya tienen ropa con los patrones de los diseñadores que han visto en Francia. Esto se puede hacer con todo tipo de empresas. Estamos en el siglo XXI y muchos todavía no se han enterado. Ya no es suficiente con tener un buen producto a un buen precio. Kodac tenía un buen producto, eran los inventores de la fotografía digital, y se lo comieron sus competidores. Si no te adaptas te comen.

-¿Cómo ves el ‘Management Ágil’ en España y Francia?

-Es una cuestión interesante. Los países mediterráneos tenemos un riesgo: quedarnos desconectados de la Comunidad Internacional, sobre todo en tecnología. Por primera vez en la Conferencia Europea de Agilidad había algún español más, estábamos unos cuatro o cinco y eso me ha gustado. En general, los españoles miramos poco para fuera. A los franceses les ocurre parecido. Yo no he trabajado en Francia porque no quieren hacer cursos en inglés. Ellos hablan en francés y punto. En España hacer un evento en inglés es un problema. Algunos nos relacionamos con gente de todo el mundo y traemos ideas, pero lo importante es que salgamos fuera. Tenemos mucho talento para exportar. A Francia le pasa como a España. Si tienen que exportar tiran de las antiguas colonias. España exporta a Perú o Argentina. Francia a Argelia. Pero no piensan en Suecia, por ejemplo. Nos tenemos que quitar muchos complejos. Tenemos empresas brutales como Inditex o Infojobs en España y poca gente interesada en saber cómo funcionan por dentro.

-¿Y el ‘scrumb’?

-Es un ‘guíaburros’. Es un método de trabajo a corto plazo, para empezar a despertar la agilidad. Ciclos reiterativos de desarrollo. En lugar de establecer pautas para diez meses, realizar pequeñas entregas evolutivas del proyecto y enseñárselo al cliente para que pueda decir cómo quiere seguir. En España cada vez somos más activos en esto. Y en Francia también hay interés por el tema pero está muy cerrada. En Italia, en cambio, están más concienciados.

-¿De todo esto se ha hablado en el curso?

-Es un curso para hablar del producto. Lo importante no es tener una idea muy buena, sino muchas para colocarlas en el mercado. No definir desde el principio el producto, sino ir modificándolo con las directrices del cliente. Para eso establecemos pequeños ciclos de aprendizaje. Lo que más valoramos es aprender del mercado y tenemos que saber mirar dónde hay necesidades no cubiertas.

 Texto: Paola Goñi

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